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Learning & Performance: Das ist der beste Mix

Wieso Raum für Learning & Development bei ALDI SÜD wichtig ist.

Von ALDI SÜD

 

 

Dingen, die uns am Herzen liegen, widmen wir so einiges: viel Aufwand, viel Energie, viel Zeit – im privaten Kontext ebenso wie im beruflichen. Tag für Tag bemühen wir uns, besser zu werden – besonders in den Bereichen, die uns erfüllen und Spaß machen. Die einen trainieren fleißig im Fitnessstudio, andere engagieren sich in einem Ehrenamt. Und die meisten von uns – nicht zu vergessen – gehen fünf Tage pro Woche einem Beruf nach, der sie hoffentlich glücklich macht.

Stillstand ist Rückschritt


Doch gerade im Job kennen viele von uns diesen einen Effekt nur zu gut: Obwohl wir für die Sache brennen und stets hart arbeiten, bleibt der nächste Schritt in der persönlichen Entwicklung aus. Die Aufgaben mögen in dieser Zeit zwar erledigt, die To-do-Liste abgearbeitet und die gewünschten Erfolge eingefahren worden sein, dennoch wird die Enttäuschung mit jedem Mal größer. Und gleichzeitig sinkt die Motivation. Immer mehr verstärken sich die eigene Selbstgefälligkeit und der Eindruck, in seinem Job „gut genug“ geworden zu sein. Die Konsequenz: Man verbringt immer weniger Zeit mit dem eigenen Fortschritt und immer mehr Zeit mit dem reinen Abarbeiten von Aufgaben.

Lernen – eine Kulturfrage


Dieses Phänomen erklärt Eduardo Briceño, ein renommierter Autor, Speaker und Verfechter des lebenslangen Lernens, in seinem spannenden TED-Talk „How to get better at things you care about“. Darin skizziert er einen Lösungsansatz, der auch von performance-orientierten Arbeitgebern wie ALDI SÜD zunehmend in der Unternehmenskultur verankert wird. Sich nachhaltig verbessern zu können, ist seiner Theorie zufolge auf das Wechselspiel zweier elementarer Dimensionen des beruflichen und privaten Lebens zurückzuführen: Die Performance Zone auf der einen und die Learning Zone auf der anderen Seite.

Wenn Mitarbeiter:innen gewissenhaft und konzentriert ihre Aufgaben abarbeiten, um gesteckte Ziele zu erreichen, befinden sie sich in der Performance Zone. Nehmen sie an einer Weiterbildung teil, lesen einen Fachartikel durch oder suchen aktiv ein Feedbackgespräch, sind sie in der Learning Zone.  

Erstaunliches Performance-Paradoxon


Schuld für das oben beschriebene Phänomen des eigenen Stillstands ist ein zunehmendes Ungleichgewicht dieser beiden Zonen. Mit fortschreitender Routine widmet man sich immer seltener der Learning Zone. Vielmehr führen Druck, Deadlines und Ziele dazu, dass man sich fast nur noch in der Performance Zone befindet. Ein Hamsterrad, das sich immer schneller dreht. Ironischerweise reduziert das erwiesenermaßen vor allem eines: die Performance. Denn nicht die Zeit auf einer Aufgabe macht uns besser, sondern das Lernen, Üben und Rekapitulieren, das sie mit sich bringt. Erst die komplette Fokussierung auf eine subjektiv empfunden große Herausforderung außerhalb der eigenen Komfortzone, die wiederholte Übung und Festigung sowie die anschließende Reflexion führen dazu, dass wir uns weiterentwickeln.

Den nötigen Raum und ein entsprechendes Angebot für die persönliche und fachliche Entwicklung zu etablieren, ist Aufgabe des Unternehmens und der Mitarbeitenden. Arbeitgeber sollten, wenn sie innovativ und wettbewerbsfähig bleiben möchten, hierbei die Rolle der Enabler einnehmen. So tun moderne Arbeitgeber gut daran, eine Balance zwischen der Performance und Learning Zone im Berufsalltag herzustellen – auch wenn sie naturgemäß stark performance-getrieben agieren. 

Mit diesen fünf Schritten können sich Mitarbeitende und Arbeitgeber gemeinsam gut aufstellen: 

1. Gemeinsam an Entwicklung glauben (Verständnis)

Mitarbeitende und Arbeitgeber müssen gleichermaßen ein Mindset für lebenslanges Lernen haben und das Thema auf der eigenen Agenda priorisieren. Damit ist kein wilder Aktionismus gemeint, sondern eine klare Learning & Development Strategie, auf die sich beide Seiten committen. Sich als Mitarbeiter:in hier und da einen Blog-Post durchzulesen, zeugt ebenso wenig von einer klaren Strategie, wie blumig beschriebene, aber inhaltsleere Learning-Benefits, mit denen Arbeitgeber ihre vermeintlich unbegrenzten Entwicklungsperspektiven anpreisen.

2. Upskilling wirklich wollen und effektiv einsetzen (Haltung)

Lernen und Weiterentwicklung ist anstrengend, langwierig und nicht immer geradlinig. Lernen muss man wollen. Hierfür ist es zwingend erforderlich, für sich selbst einen Sinn darin zu erkennen. Diesen kann der Arbeitgeber durch klar kommunizierte Perspektiven, Gratifikationen oder Entwicklungsanreize bieten. Vorausgesetzt, der Arbeitgeber hat ebenfalls eine klare Haltung zur Weiterentwicklung seiner Mitarbeitenden. Denn zunächst einmal ist Zeit, in der Mitarbeiter:innen nicht ihren originären Aufgaben nachgehen, sondern sich mit ihrer eigenen Weiterentwicklung beschäftigen, aus ökonomischer Sicht nicht lohnenswert. Diese Zeit trotzdem zu gewähren, weil man an langfristige Erträge glaubt, ist eine Haltung, die viel mit Wollen zu tun hat.

3. Möglichkeiten zur Entwicklung bieten (Ziele & Formate)

Zu verstehen, welchen Effekt Learning & Development langfristig hat, und einen Sinn darin zu sehen, ist erst die halbe Miete. Ohne klare Entwicklungsziele sowie passende Angebote und Formate zur eigenen Entwicklung ist jedoch das alles nichts. Die ALDI SÜD IT hat beispielsweise einen Performance Management Prozess etabliert, in dem Mitarbeitende und Führungskräfte einmal pro Jahr Ziele in den Bereichen Finance, Customer, People und Processes vereinbaren. Um diese Ziele zu erreichen, kann auf einen großen Fundus möglicher Maßnahmen zurückgegriffen werden. Dazu gehören unter anderem ein externes Weiterbildungsbudget von 2.500 Euro pro Mitarbeiter:in, kostenlose Seminare der ALDI SÜD AKADEMIE, E-Learning- oder Upskilling-Sessions sowie „Me-Times“ für die persönliche Weiterentwicklung. In insgesamt drei strukturierten Meetings pro Jahr, den sogenannten „Connect“-Meetings, wird zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft der Fortschritt überprüft und nötigenfalls nachgesteuert.

4. Fehler zulassen und nutzen (Fehlerkultur)

„Fehlerkultur“ ist zu einem absoluten Trendbegriff avanciert – gelebt wird sie allerdings nur selten. Dabei sind Fehler absolut natürlich und für die Weiterentwicklung sogar elementar wichtig. Wenn Fehler in einer Umgebung gemacht werden, wo sie keinen großen Schaden anrichten, können sie als Türöffner für ganz neue Perspektiven fungieren. Doch das ist meist nicht der Fall. Wenn kein Raum zum Lernen und Scheitern gegeben ist, werden Fehler früher oder später in performance-lastigen, erfolgskritischen Bereichen gemacht und häufig sogar sanktioniert. Dadurch entsteht eine gewisse unternehmensinterne Allergie gegen das Lernen und Riskieren. Eduardo Briceño empfiehlt metaphorisch, „Low-Stakes Islands“ im „High-Stakes Sea“ zu erschaffen. Vergleichbar mit einem Mitarbeitenden, der auf einem schmalen Seil balanciert, das über ein Haifischbecken gespannt ist. Wird Fehlerkultur richtig gelebt, ist unter ihm allerdings noch ein Fangnetz oder ein Tuch gespannt, das negative Konsequenzen verhindert. Fehler zu machen, sie zuzugeben und ehrlich zu kommunizieren, worin man sich verbessern will, vermittelt anderen Kolleg:innen wiederum ein Gefühl von Sicherheit.

5. Üben und reflektieren (reflektierte Praxis)

Mit der Fehlerkultur geht auch die Feedbackkultur einher. Sich selbst zu reflektieren und die Reflexion durch andere zuzulassen, ist der wichtigste Aspekt im Lernprozess. Dr. Anders Ericsson fasst die Relevanz von Reflexion unter dem Begriff „Deliberate Practice“ (reflektierte Praxis) zusammen. Zwei Aspekte sind hierbei zentral: Zum einen geht es im Lernprozess gar nicht ausschließlich ums theoretische Lernen, sondern vielmehr ums praktische Ausprobieren, Üben und Scheitern. Zum anderen sind Selbstreflexion und regelmäßiges Feedback durch Kolleg:innen, Vorgesetze und Coaches wichtig, um die gemachten Erfahrungen korrekt einzuordnen und den nächsten Entwicklungsschritt gehen zu können. In der ALDI SÜD IT werden hierfür nicht nur die ordentlichen Connect-Gespräche, sondern auch sogenanntes Peer-Feedback genutzt. Bis zu sechs vorher benannte Kolleg:innen geben der betreffenden Person zwei Mal pro Jahr Feedback.

Mitarbeiter:innen der ALDI SÜD IT wie Vishal profitieren sehr von den L&D Angeboten: 


In der Tat ist die Etablierung einer „Learning & Development“-Strategie ein kompliziertes und dynamisches Unterfangen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es sowohl im betrieblichen Kollektiv als auch für einzelne Mitarbeitende darum gehen sollte, zu wissen, wann man die Learning Zone und wann die Performance Zone nutzt. Denn nicht die eine oder die andere Dimension entscheidet über Performance, Erfolg und Fortschritt, sondern die Ko-Existenz beider Dimensionen.

Hier findest Du mehr über ALDI SÜD IT:

 

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